Bedrijfsvoering

Coördinerend Portefeuillehouder: Rabin Baldewsingh

Het programma Vernieuwing Bedrijfsvoering heeft als doel de bedrijfsvoering van de gemeente Den Haag op een andere manier te organiseren, in werkwijze en organisatie. Belangrijke aanleiding ligt in het collegeakkoord waarin is afgesproken dat de ondersteunende diensten op het gebied van bedrijfsvoering gezamenlijk worden georganiseerd. Daarbij moet met ingang van 2018 structureel €9 mln. zijn bezuinigd.

Vanaf 2016 krijgt de nieuwe organisatie van de bedrijfsvoering gefaseerd vorm. Er is voor een fasering gekozen om het hele proces zo beheerst mogelijk te laten verlopen. In 2016 zijn de eerste stappen gezet. De communicatie functie is georganiseerd in de directie Communicatie bij de Bestuursdienst. Tijdelijke organisaties zijn gestart voor financiële transactieverwerking en DIV/DIM. Taken zijn gebundeld en onder aansturing van de kwartiermaker gebracht. De processen worden vanuit deze tijdelijke organisatie gezamenlijk ingericht en uitgevoerd. In 2017 zullen via verschillende reorganisaties de bedrijfsvoeringsfuncties anders worden georganiseerd: de taken op het gebied van kaderstelling en concernstrategie bij de bestuursdienst, uitvoerende taken bij het IDC en de adviestaken en expertises in een aparte organisatie eenheid onder aansturing van de plaatsvervangend gemeentesecretaris. Op deze wijze wordt samenhang aangebracht in de werkwijze van de nieuw gebundelde functies.

Coördinerend portefeuillehouder: Rabin Baldewsingh

Het coalitieakkoord ‘Haagse Kracht’ bevat een bezuinigingsopgave op de gemeentelijke apparaatskosten die oploopt tot structureel € 21,3 mln. in 2018. In mei 2015 is daar een bedrag van € 1,9 mln. aan toegevoegd doordat de gemeente garantiebanen accommodeert. Deze nieuwe banen worden deels gedekt uit besparingen op het apparaat elders. Het totale bedrag is daardoor € 23,2 mln. per 2018. Van deze opgave wordt € 14,2 mln. gevonden binnen de apparaatskosten voor het primaire proces en € 9 mln. binnen de bedrijfsvoeringsfuncties.

De besparingen op de apparaatskosten voor het primaire proces zijn voor de jaarschijven 2015 en 2016 geheel ingevuld door het inleveren van vacatures en het uitvoeren van procesoptimalisaties om tot verhoogde efficiëntie te komen. Voor 2017 en 2018 zijn al de nodige maatregelen getroffen waaronder op het thema sociale zekerheid. Vergrote beheersing van begeleidingsprocessen en beschikkingenstromen op de WW en ziekteverzuim zullen leiden tot kostenbesparingen. Tevens worden besparingen gerealiseerd op de apparaatskosten door het stroomlijnen van controles, de invoering van het werken met scanvoertuigen en kentekenparkeren en het digitaliseren van diverse poststromen waarmee de porti-, papier- en scankosten afnemen. In totaal is reeds € 9,8 mln. ingevuld met inhoudelijke maatregelen en resteert nog € 4,4 mln. van het totaal bedrag van € 14,2 mln. Voor het resterend bedrag zijn maatregelen in de maak om de bezuiniging in te vullen in 2017 en 2018.

De taakstelling op de bedrijfsvoering loopt op tot € 9 mln. in 2018. Deze opgave krijgt invulling door het organisatorische bundelen van de diverse bedrijfvoeringsfuncties die nu nog decentraal georganiseerd zijn. In 2016 is de invulling van de bezuiniging gerealiseerd van € 3,76 mln., onder andere door het centraliseren van de communicatiefunctie. In 2017 volgende de reorganisaties voor de andere bedrijfsvoeringsonderdelen waarmee een efficiëntere bedrijfsvoeringsorganisatie wordt gevormd en de bezuiniging inhoudelijke invulling krijgt.

Coördinerend portefeuillehouder: Rabin Baldewsingh
Als gevolg van de vernieuwing van het Besluit, Begroting en Verantwoording (BBV) is in de meerjarenbegroting 2017-2020 voor het eerst een overzicht Overhead opgenomen. Het doel is om de overhead bij gemeenten beter inzichtelijk te maken. De nieuwe BBV schrijft voor dat gemeenten met ingang van de begroting 2017 de overhead niet langer meer mogen toerekenen aan de afzonderlijke programma ‘s. Met dit overzicht wordt de omvang en samenstelling van de overhead van de gemeente Den Haag inzichtelijk gemaakt. Deze ontwikkeling sluit aan op de in gang gezette vernieuwing bij de begroting 2016 waarin voor het eerst een apparaatslastenoverzicht (ALO) was opgenomen. Het overzicht van het totale apparaat en de kosten van het primaire proces zijn toegelicht in de bedrijfsvoeringparagraaf. Hiermee wordt de raad inzicht geboden in de omvang en aard van de totale apparaatslasten van de gemeente Den Haag. Het apart inzichtelijk maken van de overhead middels een apart overzicht is een eerste stap en vormt een goede basis voor de in het coalitieakkoord afgesproken vernieuwing van de bedrijfsvoering. Daarbij worden de activiteiten van de diensten in het kader van de overhead gebundeld hetgeen goed aansluit op de ingezette ontwikkeling rondom het inzichtelijk maken van de gemeente brede overhead.

*Beleidstaken, primair proces en uitvoerende taken in eigen beheer

Het percentage overhead daalt naar 31%. Het streefcijfer voor het aandeel overhead van 31,3% in 2018 wordt hiermee naar verwachting bereikt.

De totale apparaatslasten van de gemeente zijn in 2017 begroot op ruim € 560 mln. Hiervan is ruim
€ 453 mln. voor de salarissen en sociale lasten van het eigen personeel. Voor de investering in de opleiding en ontwikkeling van het eigen personeel is de komende jaren circa 1,6% van de salarislasten begroot.

In de onderstaande tabellen staat hoe deze kosten voor het primaire proces zijn verdeeld en hoeveel de apparaatslasten van het primaire proces per programma bedragen. Dit is exclusief de apparaatslasten die ten laste komen van investeringen en voorzieningen. Een deel van het apparaat werkt namelijk direct aan (fysiek ruimtelijke) investeringen. De toerekening van deze apparaatslasten gebeurt op basis van de voorschriften in het BBV en de Verordening Financieel Beheer en Beleid. De omvang van deze apparaatslasten bedraagt de komende jaren circa € 44,5 mln.

Overige personele kosten
Bij overige personele kosten gaat het om bijvoorbeeld: consumpties zakelijk buiten werkplek, vergoeding klein rijbewijs, wasbehandeling, parkeerkaarten, broodjes/gebak/oliebollen, vergoeding dienstbril, boeketten, arbeidsdeskundig ri onderzoek, reis en verblijfkosten binnenland, reis en verblijfkosten buitenland (bijv. buitenlandse reizen, dienstreizen, treintickets, hotelreserveringen), fruitmanden, lunch/diner, afscheid collega’s, maaltijden en consumpties op werkplek, pers. act. cq -feesten buiten werkplek, cadeaubonnen, jubilea.

Overige materiële kosten
Bij overige materiële kosten gaat het om bijvoorbeeld: representatiekosten, dienstexcursies, managementmeetings, personeelsbijeenkomsten, centrale kantoorartikelen.

Aan andere diensten doorbelaste kosten
Bij aan andere diensten doorbelaste kosten gaat het om kosten die gemaakt worden door een gemeentelijke dienst, waarvoor een andere dienst het budget heeft en welke daarom in rekening worden gebracht bij deze dienst.

In de onderstaande tabel zijn de apparaatslasten voor de overhead per kostensoort opgenomen.

In het overzicht Overhead in hoofdstuk 2 van de begroting is een verdere toelichting te vinden met betrekking tot overhead.
 

In de begrote apparaatslasten is zowel voor het primaire proces als voor de overhead rekening gehouden met de inhuur van externen. Daarnaast vindt inhuur plaats ten laste van beleid en van investeringsprojecten. In onderstaande tabel zijn de hiervoor begrote kosten opgenomen. Naast de begrote kosten is ook een prognose opgenomen voor de aanvullend verwachte inhuur. Deze prognose is gebaseerd op de prognose van het halfjaarbericht en de inhuur van de afgelopen jaren en betreft inhuur als gevolg van onder andere nieuw beleid en nieuwe (grote) projecten. We blijven sterk sturen op het terughoudend omgaan met de inhuur van externen, zodat we onder de norm van 15% van de loonsom (salaris+inhuur) blijven. De verwachting is dat de kosten voor de inhuur van externen de komende jaren 12 tot 13% van de loonsom zullen bedragen.

*Overig personeel: Facilitair personeel, inkopers, medisch/verplegend personeel, personeel sportaccommodaties, technisch personeel en overig personeel.

Coördinerend portefeuillehouder: Rabin Baldewsingh
In de visie op organisatieontwikkeling 2020 (RIS 268795) is vastgelegd langs welke lijnen de gemeentelijke organisatie zich ontwikkelt naar 2020. In het coalitieakkoord is de essentie van deze organisatieontwikkeling onderschreven: “werken aan de stad vraagt om een gemeentelijke organisatie die ten dienste staat van de mensen, maatschappelijke instellingen en bedrijven die samen de stad vooruit helpen. Daarom blijven we inzetten op de ontwikkeling naar een compacte, resultaatgerichte en flexibele organisatie".

De organisatiestructuur bestaat uit vijf kerndiensten, de bestuursdienst en een shared service organisatie (het IDC). Binnen deze hoofdstructuur blijven we inzetten op verdergaande ontkokering: samenwerken over diensten heen, programmatisch werken, wijkaanpak nieuwe stijl, innoveren van processen zodat onze dienstverlening aan de stad verbetert en het versterken van de gezamenlijke organisatie van de bedrijfsvoering zoals ingezet in de nota "Doorontwikkeling bedrijfsvoering” (RIS 257856). De organisatorische bundeling van de Communicatiefunctie is een feit per 1 juli 2016.De overige zeven bedrijfsvoeringsonderdelen volgen in de eerste negen maanden van 2017. Het gevolg hiervan is dat per 1 januari een nieuw organisatieonderdeel ontstaat waarin de gebundelde tactische bedrijfsvoeringsonderdelen zijn ondergebracht, het Bedrijfsvoeringsexpertisecentrum (BEC).

Vanuit de stad (energieke samenleving) wordt continue en steeds meer een beroep gedaan op een andere rol van de overheid en de wijze waarop we beleid maken. Het besef is doorgedrongen dat er een ander repertoire gevraagd wordt van onze leidinggevenden en medewerkers. Binnen alle diensten en vanuit het concern wordt op vaak innovatieve wijze gewerkt aan participatie en co-creatie met de stad en het benutten, faciliteren en stimuleren van Haagse Kracht. In 2017 brengen we meer samenhang in deze ontwikkelingen en bevorderen we het leren van en met elkaar.

Tevens zoeken we in 2017 steviger aansluiting bij de verschillende strategische programma’s als Stad in Transitie, de ruimtelijke, sociale en economische agenda’s en de metropolitane ontwikkeling.

De verbindende schakels tussen organisatieontwikkeling en werkgeverschap zijn Strategische Personeelsplanning (SPP) en leiderschapsontwikkeling.

De inzet van SPP maakt het mogelijk om strategische ambities en ontwikkelingen in de samenleving (stad, maar ook arbeidsmarkt) te vertalen naar het effect ervan op de organisatie. Dit geeft inzicht in noodzakelijke interventies op gebied van het personeel, zowel kwantitatief als kwalitatief. Hieruit blijkt bijvoorbeeld dat de komende 10 jaar 2.500 medewerkers de organisatie gaan verlaten (natuurlijk verloop) en dat de aard van het werk aan verandering onderhevig is (bijvoorbeeld digitalisering).

Tenslotte blijven we investeren in leiderschapsontwikkeling: leidinggevenden vormen immers een cruciale schakel tussen ontwikkelingen in de organisatie en de optimale inzet van het personeel om het juiste te doen voor de stad.

Ook langs de lijn van werkgeverschap wordt gewerkt aan het bedienen van de stad: door te zorgen dat de juiste mensen gevonden worden voor de organisatie, en onze medewerkers gemotiveerd en goed opgeleid hun werk kunnen doen. Door een vernieuwde en aansprekende arbeidsmarktcampagne spreken we gericht bepaalde doelgroepen aan, zo werken we aan diversiteit in het personeelsbestand. We werken aan het creëren van een inclusieve organisatie, waarin iedereen zich thuis voelt en zich maximaal kan inzetten. We blijven ons inzetten voor het creëren van garantiebanen en beschut werk, waardoor ook medewerkers die ondersteuning nodig hebben op de arbeidsmarkt een zinvolle plek krijgen in de gemeentelijke organisatie. Door middel van het generatiepact maken we ruimte voor extra banen voor jongeren, en de verjonging van de organisatie wordt verder gestimuleerd en geïntensiveerd. Daartoe behoort ook het bieden van voldoende stage- en afstudeerplekken, net als werkervarings- en leerarbeidsplaatsen. De mobiliteit van ons personeel krijgt uitdrukkelijk de aandacht: door eigen medewerkers te kunnen inzetten op projecten en tijdelijke klussen, verminderen we de externe inhuur en werken we aan breed inzetbaar en betrokken personeel. We werken hieraan met een actieplan mobiliteit. Tenslotte blijven we werken aan het terugdringen van verzuim, en het bevorderen van de vitaliteit van onze medewerkers. Het Arbocentrum, waarin alle expertise op gebied van gezondheid, welzijn en vitaliteit is gebundeld, speelt hierin een belangrijke rol.

In de collegeperiode 2014 – 2018 gelden de volgende bestuurlijke doelstellingen ten aanzien van de gemeentelijke organisatie:

Integriteitsbeleid
De gemeente Den Haag streeft naar (verhoogde) aandacht voor integriteit binnen onze organisatie. Enerzijds vanuit goed werkgeverschap en de voorbeeldrol die wij hebben als ambtelijke organisatie, mede ter versterking van het vertrouwen van onze burgers in ons als Haagse overheid. Anderzijds om in te spelen op de ontwikkeling dat medewerkers zelfstandiger moeten opereren in een complexer wordende omgeving, in intensieve samenwerking met partners binnen - maar steeds meer ook buiten de organisatie. Den Haag wil medewerkers optimaal ondersteunen bij - en toerusten tot het nemen van zelfstandige morele beslissingen. Een actief integriteitsbeleid bevordert tevens de weerbaarheid van medewerkers tegen verleidingen en integriteitrisico’s.

Uit het onderzoek “Een luisterend oor” van de Vrije Universiteit Amsterdam blijkt dat slechts een klein deel van de integriteitsschendingen in Nederland bestaat uit fraude en corruptie. Ongewenste omgangsvormen komen relatief vaker voor. Naar aanleiding van het voorgaande onderzoek heeft het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) organisaties aangeraden om meer aandacht te besteden aan aanspreekprogramma’s om ongewenste omgangsvormen terug te dringen.
In het Jaarboek Integriteit 2015 heeft BIOS twee punten van het integriteitsbeleid genoemd die “het goede gesprek” binnen de organisatie verder kunnen versterken: 1) voer het gesprek en stel op basis daarvan samen vast wat meer of minder gewenst gedrag is (moresprudentie) en 2) ontwikkel en maak ethisch leiderschap zichtbaar. Ethisch leidershap omvat de mate waarin iemand zelf een integer persoon is en de wijze waarop hij/zij probeert integriteit onder anderen te bevorderen.

Uit onderzoeken blijkt dat leidinggevenden/managers een cruciale rol hebben als het gaat om het bewaken en bevorderen van integriteit in organisaties in het algemeen. Ethisch leiderschap zou een sterkere invloed hebben op het morele bewustzijn en handelen van medewerkers dan het formele integriteitsbeleid. Ethisch leiderschap zou een middel zijn om integriteitsschendingen tegen te gaan. Daarbij stimuleert ethisch leiderschap de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en neemt hun werktevredenheid en inzet toe. Ook zou het een positief effect hebben op verlaging van ziekteverzuim en de prestaties van medewerkers. Het valt te verwachten dat ethisch leiderschap bij leidinggevenden, in combinatie met gespreksvaardigheden op het gebied van aanspreken een verlagend effect heeft op het aantal meldingen over ongewenst gedrag waar een leidinggevende als veroorzaker bij betrokken zou zijn.

Den Haag zal in 2017 meer aandacht besteden aan “het goede gesprek”. Tegelijkertijd zal Den Haag ervoor waken dat de definitie van integriteit niet wordt opgerekt waardoor er te veel onder valt. De Gemeente Den Haag blijft onder integriteit het volgende verstaan: dat de ambtenaar zijn functie adequaat en zorgvuldig vervult, rekening houdend met zijn verantwoordelijkheid en bevoegdheid en alle in het geding zijnde rechten en belangen van alle betrokkenen, in een veilige werkomgeving. Een veilige werkomgeving betekent ook een open meldcultuur.

Den Haag blijft in 2017 investeren in het integriteitsbeleid en blijft uitvoering geven aan het Integriteitsplan 2014-2018. De acties voor 2017 bevinden zich op de volgende gebieden: de verdere uitrol training morele oordeelsvorming, de vorming van de pool begeleiders moreel beraad, verdere uitrol moreel beraad, het stimuleren van de uitvoering Haagse RAI (risicoanalyse integriteit), de organisatie van Week van de Integriteit, de verdere aanbieding van de workshop Speel Open Kaart, de verdere professionalisering integriteitsorganen, de voorlichting op Werknet, uitvoering en verdere professionalisering van integriteitsonderzoeken, het netwerk vertrouwenspersonen misstanden en het voorbereiden van een Engelstalig internationaal manifest, als eerste stap naar het vervullen van een internationale voorbeeldfunctie van Den Haag, stad van Vrede en Recht op het gebied van Integriteit.
Wat betreft omgangsvormen (ook wel: ‘sociale integriteit’) zal aandacht en actie gericht zijn op het verder toerusten van medewerkers en leidinggevenden om “het goede gesprek” in de praktijk (nog beter) vorm te geven. Daartoe wordt een groep collega’s getraind om workshops te verzorgen voor medewerkers en leidinggevenden. Ook zal worden gewerkt aan verdere professionalisering en organisatie-brede stroomlijning van het netwerk vertrouwenspersonen ongewenst gedrag. Hier valt ook onder: het vaker verzorgen van pro-actieve voorlichting in de eigen diensten tijdens lunchbijeenkomsten en werkoverleggen, het ontwikkelen van moresprudentie “Haagse manieren” en het verder uitwerken van Haags beleid met betrekking tot het bevorderen van gewenste omgangsvormen.

Medio 2016 is gestart met de actualisering van de Gedragscode Gemeente Den Haag. Uiterlijk begin 2017 wordt de nieuwe gedragscode vastgesteld.

Coördinerend portefeuillehouder: Rabin Baldewsingh

I-visie

In 2017 wordt verdere uitvoering gegeven aan de I-Visie. In het dienstverleningsdomein ondersteunt ICT bij het verbeteren van het digitale kanaal (zoals de gemeentelijke website en MijnDenHaag) en de informatiepositie van de Hagenaar. Daarbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI). In het ruimtelijke domein worden op ICT-gebied voorbereidingen getroffen om klaar te staan voor de implementatie van de Omgevingswet. Het sociaal domein kenmerkt zich door nieuwe ICT-toepassingen waarin dienst- en organisatie-overstijgend wordt samengewerkt. Tot slot loopt er een programma om het digitaal samen werken steeds meer mogelijk te maken voor de gemeentelijke organisatie en ketenpartners.

Informatieveiligheid

Informatieveiligheid en cybersecurity vragen ook in 2017 blijvende aandacht door toenemende cybercriminaliteit en noodzaak van het beschermen van persoonsgegevens. Daarom worden verdere maatregelen genomen om de organisatie en technische infrastructuur op verschillende en passende niveaus te beveiligen en weerbaar te maken. Momenteel loopt de implementatie van de Baseline Informatiebeveiliging Gemeenten (BIG) voor de kritieke systemen en processen van de gemeentelijke organisatie. Dit moet worden onderhouden met een jaarlijkse cyclus en vervolgens ook toegepast op overige systemen en processen. De gemeentelijke accountantsdienst heeft in juni 2016 onderzoek gedaan naar deze implementatie door de vulling van het ISMS te toetsen. Hieruit blijkt dat er verschillen zijn in de mate van implementatie tussen de diensten en dat in 2017 meer zal moeten worden ingezet op kwaliteit en capaciteit voor informatieveiligheid om die verschillen tussen de organisatieonderdelen weg te nemen. De uitvoering van de Meldplicht Datalekken is dat jaar geïmplementeerd door Juridische Zaken in afstemming met de relevante organisatieonderdelen. In 2017 zullen de maatregelen genomen worden om te gaan voldoen aan de in 2016 vastgestelde Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming.

Coördinerend portefeuillehouder: Jozias van Aartsen
Het is belangrijk dat burgers en bedrijven een klantgerichte en betrouwbare behandeling krijgen.
Daarom vraagt de juridische kwaliteit van gemeentelijke producten constante aandacht en investering. De gemeente moet daarbij rechtmatig, transparant en integraal handelen. Een zorgvuldig gebruik van bevoegdheden, ondersteunt door actuele kennis en voldoende juridische kwaliteit zijn daarbij van groot belang. Externe ontwikkelingen zoals nieuwe Europese en nationale wet- en regelgeving moeten daarom nauwgezet worden gevolgd en omgezet naar gemeentelijke werkwijzen.

Ook hebben ondernemers en inwoners de mogelijkheid om bezwaar aan te tekenen als ze het niet eens zijn met een besluit. Deze onderdelen, besluiten en bezwaren, zijn de prestatie-indicatoren. Hieronder staan de verwachtingen voor 2017.

In 2017 krijgen de volgende onderdelen extra aandacht:

De bundeling van de Juridische Functie binnen de gemeente Den Haag
Naar verwachting zal er begin 2017 helderheid zijn over de inrichting van de juridische functie, conform de uitgangspunten uit het Coalitie akkoord 2014 – 2018 “Haagse Kracht”. Dit moet uiteindelijk leiden tot een slagvaardiger, efficiënter functionerende en kwalitatief optimalere organisatie van de juridische functie binnen de gemeente. Dat verhoogt de kwaliteit van de advisering aan het gemeentebestuur (strategisch en qua uniformiteit en integraliteit).

Europese privacy verordening
De nieuwe Europese privacy verordening - die een einde moet maken aan de versnippering van de privacywetgeving - is in 2016 in werking getreden. Voorbereidingen zijn getroffen om te zorgen voor een snelle aansluiting op de nieuwe regels.

Digitale correspondentie gerechtelijke instanties
Online procederen gaat binnen enkele jaren verplicht worden. Dit betekent dat procederen op papier niet meer mogelijk zal zijn. De overgang naar digitalisering is in 2016 ingezet en zal doorlopend tot 2018 in fasen gaan plaatsvinden. Binnen de rechtspraak wordt al hard gewerkt aan een moderne rechtsgang waarbij digitalisering en innovatie een grote rol gaan spelen. Ook voor de gemeente heeft dit grote consequenties. De gemeentelijke processen en systemen zoals Octopus en Plato worden op deze grote verandering voorbereid, onder meer ook door te maken afspraken met De Rechtspraak over de digitale gegevensuitwisseling.

Ook bij de behandeling van bezwaarschriften zal digitalisering van dossiers plaatsvinden met als doel meer efficiëntie en een betere toegankelijkheid van de dossiers.

Mandaat
In verband met een herstructurering en de bundeling van de bedrijfsvoering van de gemeentelijke organisatie zullen er nieuwe organisatieonderdelen worden gevormd en bestaande taken binnen andere diensten worden belegd. Als gevolg daarvan is het noodzakelijk om bestaande mandaten aan te passen.

Inzetten op eigen capaciteit
Ook in 2017 zal onverminderd ingezet worden op een verdere terugdringing van de kosten van externen. De kosten van inhuur van externe juridische capaciteit zijn ten opzichte van de afgelopen jaren gedaald, maar kunnen nog meer omlaag. Al een paar jaar zet de gemeente in op benutting van de eigen beschikbare kennis en uitbreiding daarvan. Dit gebeurt onder andere door kwaliteitseisen aan juristen te stellen, een intern opleidingsprogramma te organiseren, een juridische helpdesk en juridisch accountmanagement.

Coördinerend portefeuillehouder: Tom de Bruijn

Op grond van artikel 213a van de Gemeentewet doet het college periodiek onderzoek naar de
doelmatigheid (efficiëntie) en doeltreffendheid (effectiviteit) van het gevoerde bestuur op het gebied
van zowel het beleid als de bedrijfsvoering. Daarvoor wordt ieder jaar door het college een programma opgesteld. Het Programma doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek 2016-2017 (RIS290693) bevat zes geplande onderzoeken, waarvan er twee onderzoeken: externe inhuur (RIS 294331) en onderbesteding (RIS 294726) inmiddels zijn afgerond.

De komende periode zullen de volgende vier onderwerpen worden onderzocht:

Dienstverlening: Klantcontactcentrum in de keten
De gemeente Den Haag heeft de ambitie om uit te blinken op het gebied van dienstverlening aan bewoners, bedrijven, expats en (internationale) instellingen. Alle diensten hebben voor de uitvoering van hun werk te maken met klantcontact, maar het klantcontact verloopt veelal via het KCC van DPZ. Het KCC zorgt echter ‘slechts’ voor doorgeleiding naar de organisatie, en is afhankelijk van andere afdelingen om de klant te woord te kunnen staan en antwoord te geven op zijn of haar vraag. Om de dienstverlening te optimaliseren richt het onderzoek zich op een inventarisatie van de keten van het klantcontact van KCC tot het beleid. Hoe is deze ingericht in de gemeentelijke organisatie en werkt dit doeltreffend en doelmatig samen om de klant te bedienen? Dit alles vanuit het oogpunt om zo helder en tijdig mogelijk de klant te informeren.

Het financiële kader van de Omgevingswet
Per 1 juli 2018 zal de Omgevingswet in werking treden. Deze wet verenigt ruimtelijke ordening, water, infrastructuur en natuur, erfgoed en milieu in één wet. Hiermee wordt, nog meer dan met de Wabo gestuurd op: één aanvraag, één vergunningsprocedure, één besluit en één bezwaar- en beroepsgang. De rol van de gemeente zal hierdoor nog meer een regisserende taak worden met externe partijen als de Omgevingsdienst Haaglanden, Veiligheidsregio Haaglanden, waterschappen en dienst Inspectie, leefomgeving en transport. Hoewel de invoering nog ver weg is, zullen de gevolgen van deze wet groot zijn voor de gemeente. Het is dan ook van groot belang om een goede inschatting te maken wat er op de gemeente afkomt en ons hier op voor te bereiden. Dit onderzoek is gericht op de financiële gevolgen van de Omgevingswet. Welke vooronderstellingen zijn door het Rijk gedaan over de financiële gevolgen en hoe zal dit uitpakken voor de gemeente Den Haag? Wat zijn kosten en baten binnen de gemeente Den Haag? Hoe kunnen de financiële effecten worden geoptimaliseerd?

In reactie op de suggestie van de rekeningencommissie om na te gaan wat de effecten zijn van de
onderzoeken, is toegezegd om zogenoemde ‘follow ups’ uit te voeren op
doelmatigheids– en doeltreffendheidsonderzoeken (RIS 283400). Deze follow ups moeten vaststellen wat er met de aanbevelingen, een aantal jaren later, is gebeurd. Deze vervolgonderzoeken richten zich dus specifiek op de aanbevelingen.

Vervolgonderzoek 1: Bestemmingsreserves (2012)
In het DMO Bestemmingsreserves 2012 (RIS 251581) is een aantal aanbevelingen gedaan. Zo is
aanbevolen jaarlijks de bestemmingsreserves door te lichten in de P&C cyclus en daarnaast om bij de
vorming van een nieuw college een volledige doorlichting van alle bestemmingsreserves plaats te laten
vinden. Ook zijn aanbevelingen uit het onderzoek in de nieuwe financiële spelregels verankerd. De
financiële spelregels zijn in 2014 gewijzigd om o.a. sturing op programma’s te versterken. In dit
vervolgonderzoek wordt nagegaan hoe de aanbevelingen van het DMO zijn opgepakt en of deze ook het gewenste effect behalen. Dit zal worden gekoppeld aan de evaluatie nieuwe financiële spelregels (RIS 288024).

Vervolgonderzoek 2: Omvang apparaat stedelijke ontwikkeling (2013)
In 2013 is een onderzoek uitgevoerd naar de noodzakelijke omvang van het apparaat voor de stedelijke
ontwikkeling. Aanleiding voor dit onderzoek was dat door de teruglopende rijkssubsidies en
vastgoedactiviteiten per 2015 een knelpunt zou ontstaan in de dekking van de structurele apparaatskosten voor stedelijke ontwikkeling. Het onderzoek Omvang Apparaat Stedelijke ontwikkeling (RIS 260895) richtte zich niet alleen op de noodzakelijke omvang van het apparaat en de bijbehorende kosten, maar ook op de mate waarin middelen uit de markt kunnen worden gehaald. Het vervolgonderzoek richt zich op de vraag hoe de aanbevelingen uit het oorspronkelijke onderzoek zijn uitgevoerd. Het organisatieonderdeel Economie zal worden betrokken bij dit onderzoek.
De decentralisaties van de Jeugdzorg, de AWBZ taken en de Participatiewet hebben een grote impact op de gemeente Den Haag. In het Programma doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoek 2017-2018 zal daarom een onderzoek worden opgenomen met deze decentralisaties als onderwerp. Dit programma wordt eind 2016 aan de raad aangeboden.

Coördinerend portefeuillehouder: Rabin Baldewsingh

Door krimp en desksharing kan het gemeentelijk apparaat gehuisvest worden in de panden die behoren tot de strategische kernvoorraad. Dit zijn de panden Spui, Leyweg en de stadsdeelkantoren. Deze beweging die werd gestart in 2010, zal volgens plan in 2017 worden afgerond. In 2016 is ook een aantal op zich zelf staande projecten gestart die in 2017 doorlopen, zoals het verbeteren van de beveiliging en bewaking in de kernvoorraad met als meest in het oog springende verandering het plaatsen van toegangspoortjes bij de liften in het Stadhuis. In 2016 gestart en doorlopend in 2017 is ook een integrale planvorming voor de publieksruimten waarbij vernieuwing / aanpassing van het Atrium van het Stadhuis moet leiden tot een toekomstbestendige dienstverlening door de gemeente. Hoewel de flexibele inrichting van de kantoorgebouwen in het strategisch huisvestingsplan al verregaand is gestandaardiseerd en toegepast, zullen grotere verplaatsingen in de komende jaren (zoals bijvoorbeeld door de bundeling van de bedrijfsvoering) de mogelijkheden bieden om verdere stappen te maken in het concept. Voorbeelden hiervan zijn het optimaliseren van vergader- en concentratieplekken en cateringconcepten. Voor zover binnen de invloed van facility management en huisvesting zal daarbij op het gebied van duurzaamheid gezocht worden naar nieuwe mogelijkheden om energie te besparen, afval te verminderen en om circulair, biologisch en fair trade in te kopen.

Coördinerend portefeuillehouder: Joris Wijsmuller

Bij de voorjaarsnota is afgesproken dat in 2017 de gemeentelijke regie op duurzaamheid structureel wordt versterkt. Dat is nodig om de gevolgen van klimaatverandering te temperen en verspilling van hoogwaardige grondstoffen te stoppen. Den Haag kan op deze thema’s grote kansen creëren voor versterking van zijn stedelijke economie.

Op het vlak van duurzaamheid in de organisatie start in dit beleidsjaar de midterm review op het concernbreed energiebesparingsbeleid 2012-2020 en zal uitvoering worden gegeven aan de aanbesteding van energie. Het strategisch inkoopbeleid zal voldoen aan de eisen uit het manifest Maatschappelijk verantwoord inkopen en de duurzaamheidscriteria die vanuit de nota Inkoopbeleid zijn geformuleerd. De lessen die de gemeente heeft kunnen trekken uit de pilots circulair inkopen en de ontwikkeling op het gebied van resilience worden eveneens hierin opgenomen.

Coördinerend portefeuillehouder: Tom de Bruijn

Nieuw instrument Processen en Projecten
In 2015 hebben het college en de Rekeningencommissie van gedachten gewisseld over verdere verbeteringen op het gebied van de programmaverantwoording, in combinatie met continuous monitoring en auditing. De aanleiding om dat te doen waren de recente en lopende veranderingen als de inzet op programmasturing en de bundeling van de bedrijfsvoering. Bij de commissie is de behoefte ontstaan om vanaf 2015 het financieel beheer langs processen en projecten verspreid over het jaar onder de loep te nemen. Hiermee zou de werklast beter over het jaar verspreid zijn en komt informatie eerder beschikbaar dan bij een jaarrekening, wat de controlerende functie van de raad versterkt.

Met de bundeling van de bedrijfsvoering wordt ook de planning en control-cyclus geactualiseerd. De functies van de financiële administratie, rapportages, regie en control zelf worden in deze beweging meegenomen. Zo worden onder andere ook de AO/IC functie (administratieve organisatie en interne controle) bij elkaar gebracht. Dit biedt de mogelijkheid om de effectiviteit en efficiency hiervan gemeentebreed te vergroten. Voornemen is om eind 2016 een integraal voorstel uitgewerkt te hebben waarin de control-functie, de auditfunctie en de interne controlefunctie in samenhang worden behandeld. Zodra dit voorstel gereed is, zal het college dit met de rekeningencommissie delen. In 2017 zullen genoemde functies worden gebundeld, in 2018 willen we starten met een programma continuous monitoring en auditing.

Het college beschouwt samen met de Rekeningencommissie de verantwoording over processen en projecten als aanloop naar een situatie met een volwassen systematiek van “continuous monitoring and auditing” (CM/CA). In de komende periode zal deze systematiek verder worden ingevuld en vervolmaakt.

Staand beleid
In 2015 voerde de gemeente zoals gewoonlijk twee hard closures uit. De doelstelling van de hard closures is vast te stellen of de gemeentelijke administratie bij is. Door dit twee keer per jaar te doen is vroegtijdig duidelijk of en waar mogelijke knelpunten in het jaarrekeningtraject ontstaan. Op deze manier kunnen tijdig maatregelen worden genomen om de knelpunten te voorkomen. Uit de hard closures bleek dat de administratie van de gemeente generiek op orde is. De gemeente werkt nu een aantal jaren met het instrument hard closure. Als instrument heeft de hard closure zijn waarde bewezen, maar de toegevoegde waarde ervan neemt af. Bij de herinrichting van de planning & control functie dient daarom naar de nut en noodzaak van de hard closure gekeken te worden, mede in samenhang met de doorontwikkeling van CM/CA.

Coördinerend portefeuillehouder: Ingrid van Engelshoven

Nadat in 2016 het inkoopbeleid als zodanig is vastgesteld en doorontwikkeld en het ontwerp voor de nieuwe inkooporganisatie wordt ontwikkeld, zullen in 2017 de inhoudelijke ontwikkelingen zichtbaar worden.

Deze inhoudelijke ontwikkelingen zullen plaatsvinden langs 4 lijnen:

• Vertalen van beleidskaders naar uitvoeringspraktijk door opleiding en instructie. Dit kan pas volledig nadat de nieuwe organisatie is ingericht maar op project- en uitvoeringsniveau worden de zittende medewerkers reeds nu geïnstrueerd. Ook vinden er verschillende proefprojecten plaats op het terrein van categorie- en contractmanagement waarin het beleid vorm wordt gegeven. Toetsing vindt plaats binnen de tenderboards voor zover al in functie.
• Toepassen van beleid in concrete categorieplannen, strategische inkoopplannen voor de belangrijkste segmenten waarin de beleidsdoelen nadrukkelijk aandacht krijgen. De eerste  categorieplannen worden momenteel voorbereid en opgesteld voor: ICT, onderdelen van Zorg, flexibele arbeid, delen van GWW (riolering), gebouwen en gebouw gerelateerde installaties, en onderzoek (geen inhuur).
• Inhaalslag op gebied van innovatie bij inkoop door de programmamanager innovatief inkoop en aanbesteden, die eind 2016 zal zijn aangesteld
• Inrichten en bemensen van de nieuwe organisatie van inkoop, waarbij niet alleen aandacht wordt besteed aan de organisatie van inkoopadvies en Contract en Leveranciersmanagement maar minstens zo veel aan de implementatie van categoriemanagement en het professionaliseren van opdrachtgeverschap bij het primair proces.